文：李玉華／還我特色公園行動聯盟（特公盟）
圖：Urban 95、Christine Lee

阿爾巴尼亞首都 Tirana（地亞那）的二次連任市長 Erion Veliaj（艾里安·維拉治）積極推動「早期童年發展計畫」，他原是「MJAFT!（夠了！）」非政府組織領導人，也是本次 Urban95 計畫課程講師

前言

都市規劃及城市設計，有絕大一部分會因為一個城市領導人(們)是誰，而有所為或有所不為。特公盟成立迄今的八年裡，我們看見了當一位市長想要自己任內推動「0-99 歲共融城市」、「兒童友善城市」或「全縣府跨局處促成一鄉鎮一特色公園」，真的就能立刻為那一個城市帶來即刻改變。這是一種價值的選擇，也是後面我要說的「公共價值」。因為決定重視某些公共價值，就可能會對年紀最小的市民 — 也就是幼兒，造成重大的影響。

但是，近期認為最優秀的領導者的領袖精神和領導風格，是促成式的、系統思維的、創新且信任變革的，都市/城市的領導人(們)，不是一人決定為誰做什麼，而是讓整個城市每一個利益關係者都可以獲得「能動性」，他們能有發自內心的「人民的力量」。

先看看43 歲的地亞那市長維拉治訴說自己的童年

維拉治提到，童年讓他記憶鮮明且對他有的生命很有影響。因為，他在幼年時，見證阿爾巴尼亞的共產主義崩潰、父親逝去、流離失所到希臘成為難民，本來在冷戰時期的阿爾巴尼亞和北韓一樣，因為訊息被審查、不能投票也無需繳稅，對國際事務或真實地球世界是很無知的。

他強調，一個十歲男孩的創傷童年也形塑了他這一個人，比其他男孩更早熟，思考成人問題像是如何維持家計、如何幫助媽媽以及、如何照顧弟弟等，也就是照顧兒童和維持家庭的基本需求。他很誠實說，不管是創傷或是快樂的童年，都會對這一個人有深遠影響；不過，除了他之外，為什麼大部分政治人物不常談論兒童問題，因為兒童既不能投票也不納稅，所以政治人物根本不需關心他們，只需關心納稅人和選民。

所以，當真的當上市長，他才發現底層市民想要托育中心、幼兒園或破爛的遊戲場改變，但沒有人想要當起頭改變的那個人，每個人都還是用三十年前極權時代思維在想，這裡是廣場、那裡是停車場，以車子為主而不是學步兒為主的三十年前設計。他很想叫每一個人都做城市空間實驗，每個人過馬路或去哪裡都提一大袋馬鈴薯，才會體會到作為一名婦女、一名照顧者、一名母親或一個小孩，活在城市裡真的就像是在參加一個真的會死的適者生存大賽。

對他來說也很困惑，他認為政府應該為了照顧孩子做得更多，所有規劃都應該更加人性化地考慮到不同年齡層：年長者、兒童、腳踏車騎士，用三歲兒童的眼光來看這個城市 — 政治家應該更關心下一代，而不僅僅是下一次選舉。

維拉治在課堂訪問裡提到：「我記得當我們在公園建造第一個遊戲場時，有一場 78 天的抗議活動，國會議員帶著手槍參加抗議活動。因為他們覺得這個瘋狂市長正在破壞公園！竟然想把它交給兒童！公園應該保持它永遠不變。但問他們如何才能讓百萬市民的孩子有地方去？他們會回答：『我們沒有孩子。』當然有的，但這些孩子只能坐在那裡當『沙發馬鈴薯』，因為沒地方去。後來公園改建開放時，有數千名孩子來玩，它變成了一個更好的空間。所以，後來七個月裡，我承諾每個月都要在一個社區建造一個遊戲場。」

公共價值驅動眾人協助改變的公民社會

Urban95 領導人學院計畫，就是以公共價值（public value）作為指導原則。公共價值是一個專有名詞，指的是作為領導者，你的關注焦點從改善自己的組織轉移到它人或其它系統的改善，有時也被稱為「從股東角度轉向利益相關者角度（from a shareholder lens to a stakeholder lens）」的領導轉變。也就是，我們把焦點放在如何將社會、經濟和環境效益，擴展到組織及其直接利益相關者以外的層面。這是伯納德·范·利爾基金會針對「領導轉型」長久以來的核心研究工作 —— 領導者需追求更廣泛的公共利益作為目標。

白話文來說，常常思索或擔憂組織、社會和國家到底做得好或不好的人，就是關注公共價值的人，也就是「先天下之憂而憂」的憂國憂民之士 —— 根據哈佛大學肯尼迪政府學院的 Mark Moore（馬克·穆爾）王牌教授所說。這樣的人經常在自處和它人情況之間評估衡量事物，是不是能給自己、它人和整個社會一體帶來益處。

「改變社會，一直都是要做非常多的事，重點在於我們自我選擇分別要專注於去改變哪一個部分。促成改變，不只是找到要被改變之處，而是要找到大家都希望的解決方案，以及獲得合法性及支持，去促成改變，」穆爾是這樣解釋公共價值的，而他發明的「策略三角架構」也廣受政府、非營利組織及企業廣用。

但是，一個人無法自己完全所有的事，所以當其他人要來協助完成，領導者就要去弄清楚其他人準備怎麼來協助。而在一個社會的建立過程中，會需要大家不只是作為一個私人個體（private individual），而也能成為一個公共個體（public individual），擁有公民精神及社會創新精神，一起來和政府、組織、私公部門協力促成一個公民社會。

上圖，來自劍橋大學永續領袖學院（Cambridge Institute for Sustainability Leadership ，CISL）。第一個傳統理論，通常被稱為「偉人」學派，它關注的是哪些固有個人特質會使某人成為一位偉大領袖。這種方法已經受到許多批評，這樣的學派並不顯著。第二個學派，稱為行為學派，認為領導不是固有的，而是可以學習的，以人為導向或以任務為導向。這一學派同樣受到批評，認為它過於個人主義，而且和領導者所處的無時無刻變化的「動態情境」沒有關聯。

而上方表格的第三個到第五個學派（情境或脈絡學派、應變或互動學派以及交易或轉型學派），和 Urban95 領導人學院計畫要談的轉型學派，以及更廣泛的公共價值，才是比較相關。

根據上圖，情境或脈絡學派認為，領導者遇到不同情境，要用不同領導風格，有命令指揮（Commanding）、Visionary（提供願景）、Pacesetting（節奏設定）、Coaching（指導輔練）、Democratic（參與民主）和 Affliative（情意連結），而和情境或脈絡學派最相關的，就是節奏設定的方式，但它的挑戰就在於領導者可能還必須往組織內部去調頻看齊。舉例來說，市長或城市領袖若用節奏設定的方式，要求市民團隊取得共識合作，可能會太困難，因為這個學派特別關注私營部門組織。

而應變或互動學派，認為領導者的權力取決於外部因素，通常是超出他們控制之外的因素。可能是政治或經濟因素，可以允許或阻礙城市領袖去實現應有的改變。這個學派特別適用於城市領袖，他們的權力通常取決於國家中央或地區政府是否將權力下放到城市層面。

交易或轉型學派，則是認為大家會為了獎勵，而去做某事；而轉型領導則認為大家會為了團隊或整個社會的改善，而去做某事。這兩個學派對城市領導都很重要相關，前者會讓基礎建設和支援系統獲得獎勵，而後者會引領有志之士具備方向，前進到更全面性的目標。

領導者的領袖精神（風格）很重要嗎？

從英國倫敦社區和地方政府部門發表的〈政治領導角色和影響作用的證據摘要〉文中顯示，大家一直在找「有效領導」，而威權和控制型的領導當然已不再可行。在 21 世紀初，成熟民主國家的地方政府領導者中，幾乎沒有人能繼續處於強勢和直接「老板」姿態的領導位置。這兩種風格都要求領導者對財務、權力、組織、人際網絡和資源保護具有高度的控制，而企業家風格還要求領導者擁有清晰且堅定的願景，以推動治理。

但是，基於兩個原因，領導者發現自己越來越難以控制資源並主導所在地區的政治：一個是地方經濟不僅只限於地方，一個是在地公民和利益相關者越來越多元的要求。

近三十年裡，領導風格更有可能呈現兩種形式：經紀人風格和改革者風格。前者既是跟隨者又是領導者，等待最佳協議或議題出現，就去支持它。後者，是一位具有遠大抱負理想，但可能缺乏實現這個理想所需要的能力和資源的人。

但是，在英國倫敦這份證據摘要文章中，研究作者群認為相對於經紀人和改革者這二種消極的領導風格，世界上有更積極的領導風格，促進參與和鼓勵合作夥伴關係，是促進穩定性、可見性、負責性和民主性，讓當地體系成功的關鍵特徵。

促成式領導風格（Facilitative Leadership）

地方領導、夥伴關係、公共參與、社區參與以及有效運用權力，將有助於地方當局有效地塑造地方的角色。更具挑戰性的社會和經濟環境，以及組織得更好且要求更高的市民，代表在地方及其他空間層次上，一種人際網絡式的治理形式，事實上是新興的治理方式。

促成式領導，是一種新興地方政治領袖精神，領導者是「促進積極互動和高度溝通」的人 —— 促進市政府官員與公眾之間的互動，並提供大家目標的設定和政策的制定的指導。這是一種不同於行使權力和形成影響力的方式。在這種領導形式中，權力不是通過對決策的具體影響或控制，而被直接行使出來的；權力是透過「提供方向」，然後調動實現願景所需的資源。意思就是，在一個複雜且分散的世界中，這種權力形式使某些利益關係人能夠結合其能力和資源，只為了實現共同目標。許多人認為，資源的整合和構建，是可以在社區間分享的且具有願景的。

地方領袖被期望發展出「促成人際網絡」的風格，能把分散的合作夥伴和市民團結在一個共同願景之下，塑造地方地區的未來。領導者不要「控制一切」，而是潛在的夥伴關係建立者，具備將他人能力融合在一起的能力。促成式領導，有四個特徵：合作技能、可及性、低黨派性和決策能力。

• 夥伴合作技能（partnership skills）：促成式領導，要能夠與自己權力機構內的公共官員、其它政治家及其它公共機構、私營部門、志願義工和社區部門都能夠有效地合作，因為它反映了促成式領導的核心 — 政治領袖需要是一個出色的合作夥伴。
• 可及性/可近性（accessibility）：也是促成式領導的關鍵，因為領導需要能夠理解社區問題，並具備支持與社區共享的目標和目標願景的能力。一個領導人，要能讓市民找得到，能與大家互動，易於親近和接觸；
• 低黨派/派系（low partisanship）：一個領導者可能是以黨派名義當選，但領導者應展現低度的黨派/派系。黨派標籤和背景可以提供明確的價值觀和候選人立場的線索，但一旦當選，有效的促成式領導，反而將黨派領袖形象變得很少，而要更多社區領袖的形象；對所在地區的各種利益和聲音抱持開放態度，心胸態度開放，不受狹隘黨派政治約束；
• 決策能力（decision-making capacity）：促成式領導需要有能力實現議題，並且展開討論。一個有效的領導者，需要能夠提供決策的簡化重點，因為世界太複雜了，要有動力做決定和改變；如果要達成協議並建立夥伴關係，那麼促成式領導需要能夠推動事情完成，特別需要能夠更廣泛地在社區協商和談判中，制定方向和妥善協調，才能帶領自己的政府及團隊去採取有效的行動。

系統領導風格（Systems Leadership）

系統領導者認知到一個重點：我們通常看待世界的方式，存在兩個關鍵侷限。

首先，大家傾向於從我們自己有限的視角來看事件，這個有限的視角，通常由我們的文化或專業思維方式決定。其次，在複雜的世界中，獨自行動將對系統更廣泛行為產生有限的影響。因此，系統領導者會要求大家退後一步，觀察更廣泛系統的行為，並與看到系統不同部分的其它人的合作。系統思維是有關系統性地解決合作問題，是關於大家容易會錯意、走錯路，是關於困住大家的思考模式，以及對系統作為一個整體產生影響的干預。系統思維是一種全面性的工作方法，目的在通過分析和探索系統中影響領域之間的相互關係，來解決重大的問題。

作為一個城市領導人，可能拿到手的是城市中空氣污染主要來自柴油車輛的數據。從這個角度來看，消除柴油車輛可能是改變現況前進的正確方式；但是，城市中的其它利益相關者可能有不同的想法，收入較少的家長第一時間可能優先考慮柴油燃料接送孩子，因為成本便宜，而不是它對空氣品質造成危害。系統領導會要求城市領導人與這些利益相關者合作，找出不把柴油車消滅，但又能改變空氣品質的方法，才不會讓這些使用低成本燃料的利益相關者反過頭來抗議一件對自己孩子健康也好的改變。

那麼，如何在不創造這種意外後果的情況下，改變系統呢？答案就是一個簡單的框架和方法，稱為冰山模型（Iceberg Model）：

如果回到剛剛空氣品質的例子，微粒濃度視為冰山頂部的城市事件，有好的數據，可以對這些污染濃度進行地圖化，並開始在冰山較低層次檢測到模式。例如，這些事件可能發生在學校門口的上學時間。繼續向下移動冰山，可以開始調查為什麼家長用汽車接送孩子，因此可能會發現這是因為公共交通基礎設施的投資不足，或是孩子步行是不安全的，使家長選擇變少。最後，在冰山底部，可能會發現支持用汽車接送孩子的文化態度，可能是因為階級和地位，或是擔心孩子書包過重只能接送減輕負擔才不會長不高。

系統思考者傾向於認為，除非瞭解「冰山底層—心態和心智模型層次」並且專注在這一層進行改變，否則對系統的更廣泛的運作，將產生很少很少很少的影響。

而倫敦政經學院的 Duncan Green（鄧肯·葛林）教授是一位實踐者，他和 Oxfam（樂施會）合作 30 年，提出了 Systems-Power Approach（系統－權力方法），通常這個方法會要求你思考你想在城市中實現的結果（如幼兒在街上自由遊玩），然後反向思考如何達到這個目標。在邏輯模型中，想要實現結果的話，包括思考輸出（如新穎的、平穩的交通基礎設施）和輸入（如金錢投資）。然而，改變很少如此簡簡單單地線性發生，因為總會有利益相關者或事件，會影響變革的路徑。

變革領導（Change Leadership）

葛林教授從 Matrix（駭客任務）電影裡獲得了靈感，他說：「權力有點像社會變革的矩陣，一旦你開始讓權力顯而可見，看到權力如何在不同群體之間、個人之間流動，看到是什麼觸發了權力的重新分配，你就會以不同的方式思考變革（Change）和社會行動（Activism）。」

權力的內在概念，是當人們說：「我有權利！」時，他們獲得的自我尊嚴和能動性（agency）的感覺。這個過程經常被忽視，但卻經常是社會變革過程中最重要的部分。

一旦大家有了這種恍然大悟的時刻，可能是一瞬間、也可能是漫長的覺醒經歷，他們會四處看看、找到處於類似情況的人，開始組織起來，然後事情就會開始變得有趣。

當大家擁有權力、開始組織，無論是在工會還是婦女夜間討論班，他們開始對正式的權力產生影響，這通常是我們理解的權力，也就是決策權、資源分配、政策變更的權力；當它變得正式化時，要如何做就會變得相當實際。所以，葛林教授就提出了一個叫作「權力分析」 —— 它只是「誰參與其中？需要如何處理參與其中的不同參與者？我們如何看待他人？我們如何看待歸屬？我們對國家有什麼看法？如果我們要做些不同的事情，我們該如何做呢？」的一種有效方法。不只是政策和稅收改革，而是一些美好的、具體的短期議題討論，像是思考規範、慣例、從歷史中學習、從我們周圍的成功中學習。

葛林教授特別推薦了一本非常有趣的書，叫做《The Power of Positive Deviance（正向偏差的力量）》，它研究了正向的極端情況以及大家可以從任何問題的正向偏差者那裡學到什麼。他的結論，提到目前非常流行的回饋和調整，不說做什麼要做三年，而是要做三個月，然後退一步看看什麼有效、什麼無效，建立良好的回饋機制，作組織及領導的再調整，再繼續前進。

創新組織基因（Innovative Organisation DNAs）

哈佛大學肯尼迪政府學院的另一位 Jorrit de Jong （優瑞·德·楊）講師在彭博哈佛城市領袖倡議計畫，發表了一篇〈測繪出一個創新市府該有的五大基因〉，提出了城市是公共部門創新的最基本單位，而這五個創新領導的核心就是變革。五大必備基因是：

1. 數據證據（evidence）：創新型政府利用數據去理解挑戰，評估進展並推動績效，理解問題背後的根本問題，制定有效的措施來解決。
2. 同理共感（empathy）：創新型政府在所有活動的各個階段，包括問題定義、概念形成、實施和評估，都納入了人的因素。
3. 公共參與（engagement）：創新型政府會明確積極地納入社區意見並協同創作，這樣除了加強政府行動的焦點、合法性和影響力，用大家能理解的方式溝通後續影響，並尋求跟社區不斷地互動。
4. 科技工程（engineering）：創新型政府的核心是運用科學和科技的創新方法應對問題並增強影響力，讓市民更真實地理解新的改變如何影響生活。
5. 齊學共作（ensembles）：創新型政府需要能匯聚不同觀點，因為沒有一個組織擁有所有解決方案，要「從搖籃到成業（cradle to career）」，和所有主要參與者合作，共同努力改善，是一個協作且永續的過程。

優秀的領導（Good Leadership）

劍橋大學永續領袖學院，在一份全球文獻整理的研究中，針對「什麼是優秀的領導」做出了八點建議：

• 建議 1：「優秀」領導，最終應該還是根據複雜的全球社經環境風險，以及「可持續發展」的成果，來定義和評斷。 
• 建議 2：「優秀」領導，需要培養一種「全球」和「系統」的思維方式，發展「開放思維」、包容性、長期和系統性思維的技能，並且在不試圖強用人工方式去降低複雜性的情況下，去應對世界的複雜性。 
• 建議 3：應理解「優秀」領導，不僅以成果（如永續發展）來衡量，還要關注領導者的動機和品格，考慮到性別和年齡等各種多元特質的不同價值。 
• 建議 4：「優秀」領導也在其過程中被定義 — 誰參與其中，誰被賦予權力 — 以及支持這些決策的價值觀。不應該過度集中在擁有正式職銜權力的個人，反而應該考慮追隨者和分散式領導的角色。 
• 建議 5：在政治或政策背景下的「優秀」領導，是受益於運用「策略三角架構」裡的公共價值、合法性和能力三元素，來做評估判斷。那些試圖變革的領導者所需的特定技能，在於此人能否「政策創新」。 
• 建議 6：優秀的政策和政治領導者需要發展「閱讀情境」的能力，以便他們了解最迫切的挑戰以及可能的機會和際遇。 
• 建議 7：優秀的政策和政治領導者需要從國際文獻中萃取和傳達一些優秀領導的基本基礎，同時根據每個文化背景做在地化調整和設定期望。 
• 建議 8：一種混合型的領導發展模式，可能會帶來最多的價值 — 重心放在知識、價值觀和技能 — 雖然可能需要根據不同國家文化情境，去調整「prescriptive-interactive-experiential（規定-互動-體驗）」學習光譜。

如果對領袖精神或領導風格的文獻很有興趣進一步閱讀，像是更了解第八條建議所說的學習光譜，可以到劍橋大學永續領袖學院網站，下載〈全球領導定義和領導發展理論：文獻回顧〉，獲得更多相關資訊。

結語

最後，我們來看看 43 歲的地亞那市長維拉治，在任內怎麼形塑近年地亞那孩子的童年。維拉治在訪談中說到：「我們現在有一個兒童市議會，定期來見市長，他們提出一些想法，我們只需編列預算。但是他們也知道，不是每個願望都能實現。比如說，今年我們只能負擔五個遊戲場，只會關注那些還沒有公園的地區，所以當家裡人行道的情況聽起來不是很好，可能會知道要先照顧某些地區先有新遊戲場建設。」或是，維拉治每天都會安排一個學校班級來訪，一些高中生已經在 11、12 歲時在班上見過他。他們可以問市長任何問題：「水是從哪裡來、流到哪裡去？你有過想退出不當市長是什麼時候嗎？你何時決定要成為市長的？」至少有三分之一或一半的孩子實際上正在思考，考慮成為未來地亞那市的市民。「為了見市長而浪費了一個小時的傻瓜數量越來越多，」維拉治驕傲地認為這樣的作為對城市發展的影響一定是巨大的，他說：「我想現在我應該已經見過地亞那幾乎每一個年齡層的孩子，有的可能還需要第二或第三次見面，因為孩子是最真誠和有效的倡議者。」

在維拉治感性且熱切的這段分享裡，我們看見了約翰甘迺迪說的「Leadership and learning are indispensable to each other. 領導和學習彼此不可或缺。」這一句話的實踐。

而我也要不厭其煩地一直回顧 2019 年英國布里斯托的「兒童友善城市歐洲聯盟」世界研討大會上那一面旗幟，寫著：「19 世紀時，我們把勞工話語權引介到公民參與；20 世紀時，我們把女性話語權引介進公民參與；現在，我們必須把兒童話語權，引介進公共決策與空間設計。」

規劃設計專業工作者，是要從換位思考、實務角度、使用者經驗，採納融合由下而上的自發創意，執行自己的工作，鼓勵城市打造出讓兒童可以在各個社區鄰里成長、學習、創造、探索和遊戲的空間環境，而且盡可能去照顧越多的家庭越好。

本世紀或甚至下一個世紀，公共決策與空間設計最偉大的創新變革，可能就是每一個組織和機關的領導者開始採納「聆聽了孩子、向孩子學習並且由兒童主體引導」的領導風格及領袖精神 —— child-led leadership。