文：原典創思

近年在台灣有許多以市場為基地，高雄鹽埕第一公有零售市場與台北萬華新富町文化市場經過長期的在地經營打底，發展出對台灣具有指標成果價值的市場再生活化經驗。這兩個市場的關鍵經營者策略與市場面臨的政策背景相差甚異，而基隆惠隆市場作為「公有土地所有權、私有地上權、民有傳統市場」的既定結構，既有現況上述兩者也有些許差異。不過，思考再生活化的發展路徑上，有一個共同的核心問題浮現，究竟高雄鹽埕第一公有零售市場、台北萬華新富町文化市場，民間力量的經營如何改變街區？

三座傳統市場簡介

基隆｜惠隆市場

惠隆市場曾是熙來攘往的傳統市場，至今仍有商家自治組織運作，但並非基隆市的公有市場，而是一處私有市場。其起源於戰後地方仕紳提議填平田寮河船澳並進行地上開發。最初內市場的一、二樓為批發市場，三樓以上為娛樂場所。隨著時間遞移，內市場從三樓擴展至五樓，曾有新生戲院、新生西餐廳、新生大舞廳等設施。在信義市場和超市興起後，惠隆市場逐漸沒落。如今，惠隆商業大樓的外市場仍維持一定的商業零售及餐飲經營，而內市場轉而以後場備料、移工商店、文青咖啡店、傳統理髮服務的混合商業使用為主，其發展也見證了六十年間田寮河周邊的產業變化。

高雄｜鹽埕第一公有零售市場

高雄港在日治時期進行築港計畫，日本人疏濬航道，將哈瑪星打造成臺灣第一座填海造陸的現代化街區。鹽埕埔因市區改正，將愛河支流後壁港整治成排水道，轉型為新式街區，成為日人、船員、碼頭苦力的娛樂區，遊廓和劇院為代表。戰後，人口集中，1954年市議員陳銀櫃申請將大溝加蓋，建立商店街「大溝頂商圈」。從1930年代到70年代，鹽埕成為高雄最大花街。1948年成立的「鹽埕第一公有零售市場」，座落於高雄人稱為「大溝頂」的區域。叄捌地方生活與高雄市政府經濟發展局合作，吸引新舊攤商進駐，讓市場展現新風景。2022年，台灣設計研究院選定鹽一市場為設計展公共空間改造範例，成為年度展覽亮點，並擴大舉辦「埕市鹽遊會」。如今，鹽一市場成為傳統攤商與新創業者共生的基地。

台北萬華｜東三水街市場與新富町文化市場

新富町市場（東三水街市場）是臺北市最大的傳統市場之一，起源於日治時代。三水街上有三個市場：東三水街攤販集中場、新富市場和新富町文化市場。新富市場有29個攤位，東三水街市場有123個攤位，販賣各式生鮮及日用品。2017年，東三水街市場經臺北市政府改善，變得明亮舒適，增添文創氣息，成為親子和觀光友善市場。新富市場於1935年自綠町市場遷至新富町，是臺北市少數保留原貌的日據時期公設市場。2010年，忠泰建築文化藝術基金會接手改造，並於2017年以「新富町文化市場U-mkt」之名重新開幕。

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本座談以高雄、台北及基隆三座城市為視野高度，將成熟蹲點的鹽一市場經驗、創新開展的萬華下午世界酒場，以及正在重新尋找方位的惠隆市場，邀請三位市場行動者公開分享，本文濃縮兩個小時的對話過程，以基隆惠隆市場面臨課題為方向擬訂三個問答，帶出三個市場再生活化挑戰，探詢一個傳統市場新生活的可能。

叁捌地方生活創辦人｜邱承漢

叁捌自2017年起走進市場，以「叁捌菜攤仔」為基礎，在保留傳統攤商的前提下，將鹽一市場與外面大溝頂段的店面串連，活絡商場與市場區。2021年市場天花板坍塌事件凝聚了市場攤位、自治會等共識，結合設計師、燈光師、指標系統重塑等，齊力推動鹽一市場軟硬體的改造，將具有歷史感的鹽一市場打造成年輕人青銀共市的新文化。

萬華世界下午酒場主理人｜李政道

廣告創意人，2023年於台北萬華東三水市場內的新富町文化市場開設萬華世界下午酒場，一間「全天飲酒許可」的文化交流空間。

媽媽樂團隊共同創辦人｜林偉

自2022年開始進入惠隆市場進行街區行動，2024年與基隆市推廣嘻哈文化的的媽媽樂團隊共同成立酒吧工作室，以酒吧經營進入市場。

Q1：原典創思提問：考量到市場活化需要處理不同群體的共識，例如老店家的保留、新店家的協作、以及店家之間的互動與默契，以新富町文化市場的案例為例，它位於文化設施內，而其傳統市場則在外面，遵循早市的消費時間。那要如何看待「消費者對於酒吧慣習的夜間時間，與早市時間相反」的不契合？在做市場的時候，三位如何思考「市場經營時間的想法」，以及與市場攤商「溝通上的問題」？

邱承漢回應Q1

雖然「有人建議市場全天候開放，例如早上有早餐店，晚上有酒吧，滿足所有客群的需求。但實際上，大多數市場的運作模式並非如此」。關鍵在於，「創業者的人力資源有限，大部分攤商是三人以內的小團隊，他們需要休假，也不可能全天營業。」因此時間段的分工變得必要，例如我們選擇「集中於週四到週日的下午五點到晚上十點，這樣的模式更接近現實。」

過去「我們曾嘗試延長營業時間」，例如想讓攤商白天賣早餐、晚上改做酒吧，但「實際操作困難重重，存放物品這件事就是一個很大的問題」，特別是空間不足時會產生衝突。最終必須回到初衷：「為什麼要做市場活化？對我而言，最基本的目標是讓市場不至於消失。」要在鹽埕市場引入大量生鮮熟食不容易，因為附近就有其他活絡市場。所以我們選擇「從青年創業切入，提高使用率，滿足現有需求」。這也代表市場活化需要平衡理想與現實。「其實是我們要去怎麼跟民眾與消費者溝通，去說明它就是這樣的狀態，讓大家不會只是抱著只是來一個文創市場的想像」，讓大家理解這才是「真的比較正軌的事情」。

李政道回應Q1

談到經營時間，我認為「台北的市場比較幸福，台北市場沒有預算不夠跟老化的問題，台北市場只有預算過剩的問題。」但這也可能導致市場「原來的味道，開始慢慢的改變跟不見，它會跟著預算開始改變。」所以我進來要做的事情，「不是改變市場，我要做的事情不是改變他們的生意模式，而是我不麻煩，怎麼樣不麻煩他們的情況，跟著他們一起生活跟休息」。

這啟發了我的經營策略。我發現「在台北我找不到很好喝的一個中午喝的酒吧」，參考了日本的「昼ドメ（白天喝的專門店）」，決定在台北然後大聲喊出來，就是我是台北第一『白天喝酒專門店』。所以「我早上10點開始開，下午6點關」，但為了「不要放過那些心累的上班族」，週五週六還是會「開到11點」。

市場的大哥大姐們一開始會質疑：「你這樣白天開酒店，你會賺錢嗎？」但後來會「關心生意」，甚至「介紹客人進來」。現在他們看到生意好，也會說「最近你生意很好對吧」。這個體感的調整，其實也跟著我一開始經營的策略有關係。我一開始嘗試「買市場的東西，我回饋市場」，做些和食家常菜，但發現「剩食超多」，成本也高。後來我想到，「那我試著我只專心做酒水，我開放外食行不行？」結果試了一兩個月，我的營業額上升10%到20%，產生了正向加成。

「我開始把我的店裡面的盤子，跟所有我收集回來的老盤子，我全部拿出來」。現在的策略是客人進來我的酒吧，出去外面逛市場，買回來的東西拿到市場進來，然後開始來喝酒。這樣「我沒有任何麻煩市場的大哥大姊」，反而市場攤商看到我們的盤子，就知道是我們的客人，「就開始service，給消費者更多」。這是一個「很自然的彼此互相改變的過程」。所以那個我不想要改變市場，而是我們跟市場一起長大，然後大家彼此找到一些生存之道，這件事情是很好玩的事情。

林偉回應Q1

「現在這個營業時間是我們這個團隊大家能做出來的時間」。基隆最大的挑戰是「基隆白天沒有人」，這跟台北很不一樣。我們試過「做禮拜三晚上」，想看看基隆有沒有小週末，結果「好像還真的沒有」，但因為「我們的酒商禮拜三進貨，我們就開一下順便進貨」，偶爾還是有客人。

「現在開週末主要就是大家可以聚在一起」，因為我們團隊成員平日各有工作。我們的初衷就是「想要提供一個聚會的空間」，「我們自己聚會，然後也想開放這個地方，讓更多人來就是一個聊天的空間」，但我們也在思考如何「增加我們自己跟市場的關係，然後增加營業時間」。

Q2：原典創思提問：接下來談市場再生的重心。大家想像的市場再生，可能是變得更熱鬧、更能讓這種創新的單位進來。以惠隆市場面對的課題向三位提問：

1. 對高雄邱承漢： 從接市府計畫，再到必須與自治會交流，讓這些東西可以持續下去的，最關鍵的動力是什麼？讓市場再生有持續發展的機會？

2. 對萬華李政道： 東三水市場一直很熱鬧，您來這裡經營後，如何跟市場互動，有改變了什麼樣的內容。例如攤商的經營的方式，或者是他們販賣東西的想法是否有改變？

3. 對基隆林偉： 在惠隆市場尚未發生顯著再生的前期，有些攤位仍是後場或閒置，甚至有攤商表示「我就是有錢我不需要出租，我就是閒置」。您會怎麼看待未來如果這裡要做轉型的話，什麼是最關鍵的問題？

邱承漢回應Q2

我們叁捌地方生活的角色，「比較像是新富町市場內忠泰文化基金會的那個角色」，也就是「我們本身不做經營，而是要拉一堆這樣的『傻子』進來」，因為這些創業者「為了存活，而且他是對這個地方有情感」，所以會想辦法在賺錢的同時讓市場更好。我覺得關鍵動力和溝通策略分三個層次。

最核心就是原有攤商 「我們最重視還是那一群攤商，怎麼讓原本就在這裡的攤商，他們繼續留著，就是我們最小心在呵護跟照顧的」。例如改裝後電費上漲，但傳統攤商覺得不應多分擔，所以「目前傳統攤商多的電費是我們在出」，這是讓核心不消失的關鍵。

第二就是青年攤商， 我們要「讓像政道這樣很多的熱血的人，投注在這上面」。做法是「透過一些行銷案，讓他們去辦一些活動」，提供資源補助，「他們一定會在過程裡面，跟這個地方的連接越來越深」。例如有攤商辦了「塩一市場冷笑話大賽」。我們拿到計畫資源後，「都會直接把資源給這些攤商去辦活動」，重點是讓他們的「陷入就越來越深」，鞏固青年攤商群體。

第三層的外圍攤商、自治會。「當你裡面好的時候，其實它就會去帶動外面」，因為其他人會來跟他們租攤位。現在的目標是「我們有辦法真的退出，然後讓青年們他們可以真的自治地去討論這個市場未來到底要怎麼做」。

李政道回應Q2

我思考如何改變市場時，選擇了一個有趣的方式。萬華本來就有遊客，而我們的團隊「會中文、英文、日文」，所以我們開始「慢慢的去涉獵日本的客人、還有歐洲還有外國美來的客人的時候，我們提供給他更多服務」。

以前外國客人「只有逛過市場，看完新富町的話市場就看展覽，結束了，離開」。當我們的酒吧開了，並開始思考如何服務外國客人、留下他們後，情況變了。我們製作了介紹市場攤商的資訊卡，「日文叫おすすめ，還有英文版本的介紹」。客人拿到卡片，然後走進去探險。結果，市場有一些攤商，他們會說日文的，他們會接待日本客人，有的特別去學一下日文」，有的即使不會講，「毫不猶豫的就是跟他們說，可以怎麼買」，整個「氛圍有被改變」。

另外，上面的基金會看到「我們生意，其實開始做起來以後」，也開始思考「他們後面的空間，怎麼樣同時做商業跟展覽一起，用商業經營，商轉的方式去思考怎麼樣去跟外國人透過消費，來感受台灣文化的這件事情」。我自己覺得這感覺「滿爽的」，因為「讓你自己強大到周邊的店家開始也思考有沒有機會一起上這條船」。

林偉回應Q2

我覺得惠隆市場的情況「跟他們兩個市場就有點其實蠻大的差異」。這裡的攤商對於市場從熱鬧變現在這樣，要往下走，我認為有兩面向，第一個是市場內部，「這個自治會這件事情要讓它變正式化」，要「變成一個正式的，進入到市政府的視野以後，這件事情才可以發生」。如果「一直都是不正式的一個市場的話，不管是私人或是公家，他想要做什麼，都會有疑慮，未來不確定的地方太多了」。

如果能正式化，「不管是我們自己管理自己也好，大家可以在這個平台上討論的」。這是市場自己本身要做到的下一步，雖然個人覺得難度其實蠻高的，但是我們現在就是往這個方向去」。

(說明：惠隆市場的自治會目前沒有登記、沒有正式化。林偉期待有一個正式化的自治會，才能一起做些什麼。)

Q3：原典創思提問：李政道提醒了市場永續的重要性，但多數市場不像新富町條件那麼好。鹽埕是公有市場，可以透過機制輪轉攤位、注入活力。但惠隆地上的建築物的產權其實為私人所有，導致公務可以介入處理程度有限。考量到惠隆的非正式狀態與私有產權的複雜性，，能給予惠隆市場什麼建議？

邱承漢回應Q3

如果給惠隆建議，第一步是釐清「這裡的關鍵的反對也好，或者說主要對市場的想像是什麼，這件事是大家要先拋出來，有一個共識」，因為不同的想像，做法會很不一樣。

在目前公部門確實沒有什麼武器，不管是棍子或紅蘿蔔來介入的情況下，「能做就是你知道就是要支持游擊軍」，「讓一個媽媽樂，第二個爸爸樂，第三個小孩樂等」，透過支持像你們這樣的先行者，慢慢擴大影響。

公部門雖然無法直接介入私產權，但可以扮演輔助角色。就像「老屋改造，台南、嘉義就做得很成功，因為他找到老屋可以賺錢的價值」。惠隆攤商寧願當後場，是因為「他覺得開店不會賺錢」。如果能證明開店有利可圖，情況可能改變。這就是政道他們「用商業來影響其他人」的模式。但要小心，「因為有可能最後會本末倒置，變成一間兩萬塊，那這個市場最後就是會被套牢」。

李政道回應Q3

雖然我們條件看似不錯，但你只要認真想要在一個地方做事情，你的痛苦都是一樣的，只是問題不同。例如在東三水，「你到底要推薦哪一家（雞肉攤）」，如何處理權益分配？「當你的自治會非常強的時候，你要怎麼樣在裡面去做出提案跟倡議，讓自治會買單」，讓他們相信你不是來瓜分利益的，「這件事情其實是超困難的」。

我的建議是看大處可是小處著手，「每天早上跟這些攤位一起生活休息，是非常重要的事。」我在開店前一年，每天早上進市場，從第一天他們還不認識我開始，我進去的時候就是一攤一攤打招呼」。當你持續這樣做，「你喊到第二十次、第三十次，哪一天沒有來他們都會知道」。當你真正跟他們生活休息，感受到市場的日常起伏，今天市場上又沒有客人，今天太熱了沒有客人，那個會變成你的體感跟市場的生活是一模一樣的時候，「你那個時候你會找到答案」。

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透過三組在市場內扮演不同角色的行動者說法，我們可以看見傳統市場再生活化經營必須因應場域與市場共識而發展不同的路徑，在公部門能夠介入的效果有限的狀況下，藉由民間團隊進駐發揮創意尤為重要，鼓勵新型態商家進入，結合原有的攤商的生活文化，尋找屬於這個市場轉型的特色。

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